GESTION DE MANTENIMIENTO... MANTENER O PRESERVAR

Germán Gómez Gordon
Consultor Senior de Negocio 
Mincom

Dentro de la industria intensiva en capital, el Mantenimiento es uno de los mayores costos operativos. Siendo una función crítica del negocio y que impacta sobre el riesgo comercial, cantidad y calidad de producción, costos operacionales, seguridad y medio ambiente. Por esta razón, en las grandes empresas el “Mantenimiento” es visto no sólo como un costo que debe ser evitado, sino también como una función impulsora de los negocios. El Mantenimiento está considerado como un valioso aporte al negocio, contribuyendo a la productividad de los activos y al mejoramiento continuo de estos. 

Este concepto está rompiendo con las barreras del pasado. Debemos pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no verlo como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. 

Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones, dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, o por sus siglas en ingles KPI (Key Performance Indicator) son la representación gráfica de la situación en mantenimiento. 

Las empresas deben asumir el uso de indicadores claves de desempeño, como parte de un proceso de mejora continua en la búsqueda de incrementar la eficiencia de la “integración de procesos”; y que principalmente nos indiquen si las estrategias se cumplen de acuerdo con lo planeado y, sobre todo, con un impacto positivo en los principales indicadores corporativos. 

Muchas veces para alcanzar el objetivo de la empresa, son racionados los escasos recursos destinados a mantenimiento y las interrupciones improductivas consumen, en primer lugar, estos recursos. Y para reducir los costos, se recurre a la reducción de personal ocasionando con esto baja en la moral, por la desesperación y tensión del escaso equipo humano que queda. El mantenimiento preventivo se lesiona, con su inevitable resultado en mayor frecuencia de interrupciones, con lo cual el círculo se auto alimenta y continúa. 

Adicionalmente, a la pérdida de productividad debido a un mantenimiento no planificado, la mentalidad de reparar rápidamente promueve malas prácticas de mantenimiento provisorio, lo que posteriormente deriva en trabajos correctivos que aumentan costos y demanda de horas/hombre, sin asegurar soluciones confiables, seguras y permanentes. 

Al desarrollar la estrategia de mantenimiento hay invariablemente una gama de actividades de tareas que se llevan a cabo para mantener el riesgo de falla dentro de los niveles tolerables. La frecuencia y tipo de estas tareas están determinados por las consecuencias y probabilidad de que ocurra el modo de falla. Por lo tanto una medida que monitorea el cumplimiento de estas labores prueba que la compañía maneja el riesgo dentro de los niveles aceptados y predeterminados. 

¿Por qué sucede esto?: porque todo diseño se apoya en el descubrimiento de la Dicotomía de los Activos; es decir, todo artículo se diseña para que dentro de un intervalo de tiempo funcionen sin falla, luego de ese período al fabricante no le interesa que continuemos usándolo o lo reparemos. Muy por el contrario, pretende que compremos otro nuevo o que en el mejor de los casos, el lo repare. 

Si analizamos con detención la fórmula de “Doble Equilibrio CP/P”, en la que CP es la “Capacidad de Producir” del activo y P es el “Producto” elaborado, entonces lo que tiende a desaparecer no es el Mantenimiento como lo llamamos ahora, sino la “Preservación de los Activos” la que va en retirada. 

Sería mucho más saludable que no centráramos en que el “Mantenimiento no ve las máquinas”, sino la “Calidad del Servicio” que estas prestan y entonces podremos ver que a lo que llamamos “Mantenimiento” realmente es “Preservación” o cuidado físico de las máquinas y que precisamente lo que descuidamos es el “Servicio” que estas nos brindan. 

Por tanto teniendo esta nueva base: Solo existen dos tipos de Mantenimiento: Preventivo y Correctivo. Más allá de las definiciones respectivas, el desafío es identificar nuestra filosofía de trabajo como compañía. 

Entre los beneficios asociados a esta nueva concepción de mantenimiento, se incluyen: una mayor velocidad de la comunicación, diferenciar conceptos como “importante” y “urgente” entre Prestador de Servicio y Cliente Interno, racionalizar el pensamiento humano empleado en las labores de Producción y Mantenimiento (disponer de un lenguaje común, diferenciar atributos de un activo, disminuir fricciones entre el personal de producción y el de mantenimiento), aunar esfuerzos paralelos con objetivos comunes y proporcionar al cliente un producto o servicio de calidad. 

Por su parte, esta migración hacia una nueva teoría del mantenimiento ayudará a racionalizar la calidad y tipo de trabajos de conservación: generar planes contingentes para máquinas vitales para minimizar los daños importantes a la producción, optimizar la confiabilidad de los procesos donde estén ubicados equipos críticos o vitales, diferenciar efectivamente qué equipos estarán conservados mediante Mantenimiento Predictivo y cuáles mediante Mantenimiento Preventivo, maximizar la flexibilidad de la organización de mantenimiento, e involucrar la función de planeación y control. 

Finalmente, también podremos desarrollar la capacidad de racionalizar la calidad y tipo de personal que debe atender las labores técnico- administrativas del mantenimiento. De este modo, la compañía podrá maximizar la efectividad del recurso humano provocada por la división de funciones de mantenimiento, y diferenciar claramente el nivel e intensidad de la capacitación y adiestramiento del personal. 

Sin dudas, mejorar el proceso de mantenimiento implica la reestructuración del mismo con un incremento en la eficacia de los recursos. Este logro es alcanzado mediante:

• La eliminación de las tareas de mantenimiento sin propósito ni efectividad de costos.
• La destitución de todos aquellos esfuerzos duplicados en que diferentes grupos ejecutan igual Mantenimiento Preventivo sobre el mismo equipo
• Dirigiendo la filosofía de la gestión de mantenimiento hacia la condición de los equipos 
• Incorporando tareas de mantenimiento orientadas a prevenir fallas 
• Distribuyendo la carga de trabajo hacia los operadores y toda la organización

Ninguna de estas tareas puede lograrse, sin una cultura organizacional consecuente y un soporte continuo de la gerencia. El desafío para la gerencia consiste en desarrollar y sustentar estos elementos críticos. Esta tarea requiere que todos los involucrados y responsables del desempeño de la planta, tengan objetivos comunes y sentido de trabajo en equipo, sólo así la meta será alcanzada con éxito.

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